Vart är egentligen SAP på väg? ”Rena miraklet om de finns kvar i samma dominerande position om tio år”
Filip Ekstrand
Vi står mitt uppe i en tredje våg på ERP-sidan – en övergång till molnbaserade affärssystem, som säljs och tas i bruk utan någon som helst lokal installation. Det är en dramatisk skillnad, inte bara i priset. Hela ERP-konsultmarknaden kommer mer eller mindre att försvinna (men till viss del kompenseras detta av att en marknad för att anpassa företagens processer till det redan fastställda IT-stödet kommer att uppstå). I vanlig ordning säger de etablerade aktörerna två saker: ”Att vi är minsann med på detta Nya Tekniktåg, som å andra sidan inte huvudsakligen berör våra kunder.” Och i vanlig ordning har de fel.
Scenen är Teknikföretagens Con­trollerkonferens och tidpunkten är våren 2020. Efter att ha diskuterat de senaste metoderna för Lean Manufacturing och skattenyheter inför 2021 så sitter några ekonomichefer och affärsutvecklare och diskuterar den ganska underordnade frågan om val av administrativt IT-stöd, det som tidigare kallades Affärssystem. Som nästan alla andra använder man licens- och konsultfria Två Hål i Väggen-paket, idag lite missvisande omnämnt som moln-baserade, som börjat sprida sig på allvar för tio år sedan: E-conomic, 24SevenOffice, Specter, NetSuite och Fortnox samt deras efterföljare. Några citat ur samtalet:
Person A: - Vi har lyckats få ner priset till 47 kronor per användare och månad. Vad betalar ni?
Person B: - Något liknande. Det känns helt otroligt att man för 20 år sedan kunde spendera 6-7 % av omsättningen, eller 100.000 per användare, på affärssystem.
Person C: - Och alla konsulter som försörjde sig på konfiguration och anpassningar av affärssystemen, vad gör de nu? Hur kunde man lura i företagsledningarna att det var av strategiskt värde att dyra konsulter skulle fixa till hur menyn för returorder och fraktplanering skulle se ut?
Tre förändringens vågor. Berättelsen ovan är min konsekvensbeskrivning av hur den kommande, tredje stora förändringen av affärssystemsmarknaden gestaltar sig.
* Den första förändringen var under 80- och 90-talet. Det var då man på allvar började införa stora, helintegrerade affärssystem. Med SAP som flaggskepp och År 2000-problemet som fikonlöv påbörjade mängder av stora företag projekt med att rulla ut gemensamma affärssystem, ibland omnämnda som ERP – Enterprise Resource Planning. Notera ordvalet: ”Påbörjade.” Ty långt ifrån alla affärssystemsprojekt avslutades, eller ledde till det Niravana av Total Örnkoll som man förutspådde.
Det skall i sammanhanget påpekas att, jovisst, det finns SAP-utrullningar som ledde till bra och ändamålsenligt IT-stöd. Men vad affärssystemsleverantörernas säljare inte talar om är att det finns gott om företag som verkligen har Total Örnkoll på pengar, produkter och processer - utan att ha rullat ut heltäckande, gemensamma affärssystem. För att uttrycka sig på ingenjörsspråk: Gemensamma, helintegrerade ERP-system är varken ett nödvändigt eller tillräckligt villkor för Total Örnkoll. En av mina kurskamrater gör nu en klassisk storföretagskarriär och rekryteras med 2-3 års mellanrum till en ny chefspost i ett nytt börsbolag. ”Jag tar aldrig en chefsposition i ett företag som har ett SAP-projekt i pipeline. Man tappar garanterat kontrollen över kostnaderna, och det kan jag inte ha i mitt CV”, säger hon.
* Förändring nummer 2 kom i början av 2000-talet. ERP-marknaden vardå indelad i tre segment: Storföretag där SAP och Oracle härskade, mellansegmentet som dominerades av ”De tre I-na” IFS, IBS och Intentia (numera Lawson) och därunder ett 80-tal aktörer som Jeeves, Monitor, Scala, Navision, Concorde/Axapta, Visma/XOR med flera.
De mindres genombrott. Men så hände något: De mindre aktörerna, ofta med Microsoftteknik i botten, började framgångsrikt käka upp I-nas marknad underifrån. Framför allt Intentia (numera uppköpt av Lawson) attackerades, sannolikt beroende på en kombination av nyckelpersoners avhopp, missnöje med deras produkt samt att maillistan till deras användarförening var mer eller mindre offentlig. De så kallade I-företagen förnekade först att aktörer som Jeeves, XOR, Monitor och Navision alls var på samma marknad som de själva men på bara några år hade stora inbrytningar gjorts i vad som tidigare varit deras hemmaplan. Så sent som i början av juni kom ännu ett nerdragningsbesked från Lawson, denna gång skall 200 anställda bort.
* Den tredje förändringen står vi mitt uppe i nu och beskrivs i ingressen – en övergång till molnbaserade affärssystem som säljs och tas i bruk utan någon som helst lokal installation. Det är en dramatisk skillnad, inte bara i priset. Hela ERP-konsultmarknaden kommer mer eller mindre att försvinna (men till viss del kompenseras detta av att en marknad för att anpassa företagens processer till det redan fastställda IT-stödet kommer att uppstå).
Fel som vanligt. Som vanligt säger de etablerade aktörerna två saker: ”Att vi är minsann med på detta Nya Tekniktåg, som å andra sidan inte huvudsakligen berör våra kunder.” Och som vanligt har de fel. I hela IT-branschens historia har utvecklingen gått till så att småskalig och billig teknik växer till sig: De lär sig att hantera större datamängder, fler användare, får bättre säkerhet och annat. Några ex­em­pel: Unix trängde ut stordatorerna, Windows NT trängde ut Unix. Marknaden för IBM:s databas DB2 anfölls framgångsrikt av SQL Server, som sedan utmanades av MySQL. Det är ytterst ovanligt att utvecklingen går åt andra hållet – vilket SAP och Oracle säger att den ska.
Två andra sanningar talar till SAP:s m fl etablerade aktörers nackdel. Dels var s k disruptiv teknologi normalt kommer ifrån, nämligen utifrån: Det var IT- och entertainmentföretaget Apple som uppfann den banbrytande iPhone, den skulle aldrig ha kunnat utvecklas på Samsung eller Motorola. Det var telefonbolaget AT&T som uppfann Unix, det var kopiatorfirman Rank Xerox som uppfann grafiskt gränssnitt och mus. Toyota Motor Corporation utvecklades från vävstolstillverkaren Toyoda Spinning and Weaving Company. Betrakta också de moln-baserade affärssystemslösningar som finns idag: Möjligen med undantag av Fortnox, som skapades av SPCS grundare, kommer ingen av dem från etablerade affärssystemsleverantörer.
Vill framstå som kaxiga erövrare. Nästa obehagliga sanning är att företagsuppköp och sammanslagningar inte sällan blir praktfulla magplask. Inte minst SAP:s tyska styrelse och ledning borde ha ett hum om detta: 40 miljarder D-mark hostade Mercedes upp för Chrysler i vad som då beskrevs som ”a marriage made in heaven”. Knappt tio år sedan fick man betala, just det - betala, 3 miljarder till för att bli av med eländet till en amerikansk riskkapitalist (”risk- var ordet”, sa Bull, tio år senare ansökte Chrysler om konkursskydd). General Motors gjorde samma misstag när man på 80-talet under Roger Smiths ledning gjorde ett antal strategiska felval. Bl a köpte GM upp raketstyrsystemstillverkare, IT-företag och en mängd andra verksamheter med svag koppling till det egna kärnkunnandet. Vi vet alla hur det slutade. Som Verdi Ogewell skrev i förra VF är SAP är nu uppe i en intensiv uppköpsrunda som mest verkar drivas av ledningens längtan efter att framstå som kaxiga erövrare på affärstidningarnas förstasidor, men affärriskerna är betydande.
Hur ser då framtiden ut för mjukvarugiganten SAP?
Min uppfattning är att ett av följande tre scenarios kommer att inträffa:
* Scenario 1 är att man faktiskt lyckas med de flerfaldiga utmaningarna man nu står inför: främst övergången till Molnet samt att man framgångsrikt integrerar in och profiterar från den aggressiva uppköpsrunda man nu är mitt uppe i. Om SAP:s management skulle lyckas med detta och även om 10 år dominera det vi idag kallar ERP-marknaden så är det en formidabel prestation – en sorts IT-motsvarighet till Das Wirtschaftswunder, Tysklands ekonomiska mirakel under efterkrigstiden.
* Scenario 2 är att en Lawson-liknande situation uppstår: Företaget finns kvar under överskådlig tid men verksamheten övergår allt mer i att underhålla den installerade basen av kunder vars installationer i allt väsentligt bygger på traditionell teknologi. Nyförsäljning, i betydelsen tidigare icke-SAP-användare köper SAP och ersätter andra system, blir efter hand ytterst begränsad. Däremot säljer man vissa uppgraderingar och nyimplementerar SAP när befintliga kunder köper upp konkurrenter. Någon övergång till molnet görs väsentligen inte (även om man med kraft påstår så). Ett problem med detta scenario är att de mest begåvade, kreativa medarbetarna sannolikt lämnar företaget för mer spännande utmaningar på andra håll.
* Scenario 3 är ett General Motors-liknande haveri. Uppköpen följs av kulturkrockar och internt käbbel, de kärnvärden som en gång byggde företaget går förlorade utan att ersättas av något nytt, av de storslagna moln-visionerna från herrar Hagemann Snabe & Plattner blir aldrig mer än Powerpoint-presentationer och SAP blir ytterligare ett exempel på att äldre, storskalig teknik är oerhört svår att konvertera till småskalig och flexibel. Försäljningen börjar stagnera, kunderna börjar fly eftersom ingen har tid att bry sig om dem, och i värsta fall blir det till slut det den tyska staten som får bedöma om SAP, liksom de amerikanska bankerna och bilföretagen, bedöms vara ”zu groß um zu mißlingen” (tyska för ”too big to fail”).
Låter detta scenario helt verklighetsfrämmande?
Jag var utbytesstudent i USA 1976-77. Antag att någon då skulle ha sagt att om 10 år är Toyota Camry USA:s mest sålda bilmodell, 15 år senare skulle GM lämna platsen som största bilföretag till Toyota för att ytterligare 10 år senare försättas i konkurs. Vederbörande skulle ha betraktats som...helt verklighetsfrämmande.
FOTNOT Filip Ekstrand är civ. ing. M-KTH och har i drygt 20 år arbetat som konsult inom affärsutveckling och IT. Är en av grundarna till Advince, www.advince.se, och har medverkat som gästskribent i bl a Wall Street Journal, DI, Finacial Times m fl.
Artikeln har tidigare publicerats i VerkstadsForums pappersupplaga, nummer 4-2010.
